《年度經(jīng)營目標計劃與全面預算管理》大會
月度經(jīng)營分析會不同于戰(zhàn)略分析會，經(jīng)營分析會務實偏多，重在當下；戰(zhàn)略分析會務虛偏多，重在未來。但是很多公司的月度經(jīng)營分析會，對各業(yè)務單元的老大來說，就是“過堂”。
在華為，經(jīng)營分析會是讓公司的各部門負責人，用各種各樣的數(shù)據(jù)去講自己部門具體的經(jīng)營情況，并暴露出問題，在會上大家要一起分析問題，找出原因。
從公司的視角看，這種找問題、挖根因的過程，并不是批斗經(jīng)營單元的負責人，而是在于幫助和迫使。
為什么是幫助？因為你身在局中，不能對某些問題進行非常深入、非常理性客觀的思考，所以很難找到根子上的原因，所以解決問題的時候，就變成了一個救火隊員，哪里著火就往哪里澆水，沒找到著火的原因，就會有撲不完的活。
但如果你能找到最根本的原因，把為什么著火這件事解決掉，那你就可以極大的提升解決問題的效率了。
什么是迫使呢？很多企業(yè)的業(yè)務老大，都是帶隊沖鋒打仗的一把好手，非常強的作戰(zhàn)將領(lǐng)，但對于自己這盤棋的復盤和深度思考，其實是不夠的。
所以，經(jīng)營分析會就起到迫使的作用，迫使各業(yè)務一把手們先收起刀，平靜下來，認真做個復盤，思考一下，自己上個月都做了什么，怎么做的，做的結(jié)果是什么樣的，是不是和公司的戰(zhàn)略目標對齊的，有哪些差距，為什么會有這些差距。
如果發(fā)現(xiàn)了問題，思考應該如何去分析、梳理和調(diào)整。
經(jīng)營分析會最終的目標，其實還是幫各業(yè)務單元的一把手，對整體的經(jīng)營情況進行梳理和總結(jié)，保證全年經(jīng)營目標的達成。
對于公司來說，經(jīng)營分析會是戰(zhàn)略落地的保障手段，行駛過程調(diào)校方向盤，踩油門，踩剎車，掌握路感的重要平臺。
經(jīng)營分析會有哪些常見問題？
問題一：不開或者時間不固定
有些企業(yè)壓根就不開經(jīng)營分析會，有些企業(yè)雖然也開，但是時間沒個定數(shù)，這就導致大家對經(jīng)營分析會的重視度不夠，不夠重視就不會認真準備，所以經(jīng)營分析會的質(zhì)量很低。
有些企業(yè)每個月也開，但是到中下旬才開，理由是，數(shù)據(jù)出不來，所以月初沒法開。
但問題是，經(jīng)營分析會的定位是作戰(zhàn)指揮會，如果到下旬甚至月底才開這個會，那這個月的大仗已經(jīng)基本打完了，經(jīng)營情況已基本定型了，會議就失去了指揮作戰(zhàn)的功能，變成為了開會而開會。每個月都是這樣，經(jīng)營分析會就沒意義了。
問題二：會議流于形式
很多企業(yè)開經(jīng)營分析會，就是在走形式，認認真真走過場，不能直擊問題，沒有吵架，沒有爭論，一團和氣。
業(yè)績目標怎么達成？靠天吃飯，腳踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里，如果業(yè)績靠天吃飯，那么管理動作就失去了價值，企業(yè)的未來也變成了完全的未知數(shù)。
經(jīng)營分析要達到的其中一個目的，是要把企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的大量不確定性因素逐漸變成確定性因素。
問題三：只看當下，不看未來
做經(jīng)營分析的時候，大家都只緊盯當期KPI，沒有體系和部門的中期規(guī)劃，也沒有體現(xiàn)管理改善。
問題四：曬成績，講苦勞，談過去，缺預測
有些業(yè)務老大，在經(jīng)營分析會上匯報的時候，重點就講自己的成績，如果成績不好，就開始講苦勞：我們已經(jīng)很努力了，但是大環(huán)境不好，我們也沒辦法呀！
對業(yè)績沒有分析，對未來沒有預測，當期業(yè)績好在哪里不知道，差在哪里不知道，假動作多，不能圍繞戰(zhàn)略推進“做文章”。
問題五：議而不決，決而不行
有些經(jīng)營分析會開完了，是沒有結(jié)論的，老大不做決議，會議就沒辦法形成有效閉環(huán)，無形中耗散組織的資源與精力。
經(jīng)營分析會，是要老板拍板的，是要形成任務令的，會有要有人跟蹤，每一次的經(jīng)營分析會一開始，大家要先看上次經(jīng)營分析會的任務令完成情況。
如果執(zhí)行情況和原定的計劃差距很大，要打當事人的班子。經(jīng)營分析會，一定不要變成和氣的“團聚會”。
問題六：老板和高管不重視
經(jīng)管部門不知道怎么開經(jīng)營分析會，老板和高管也不知道經(jīng)營分析會的定位到底是什么，所以開著開著就開成了一個普通的例會。
久而久之，老板和高管都不重視這個會，大家都覺得會議沒效果，也達不到預期，而且會議時間太久，太占用高管的時間，業(yè)務問題都清楚，但是一直都解決不了。
如何開好一場高質(zhì)量的經(jīng)營分析會？
經(jīng)營分析會，是企業(yè)管理中至關(guān)重要的一環(huán)。它不僅僅是一個展示數(shù)據(jù)的場合，更是高層與各部門直面問題、爭辯觀點、共同決策的戰(zhàn)場。
好的經(jīng)營分析會，一定是能把“爭議”變成“共識”的會議。
一、定位：經(jīng)營分析會更應該是經(jīng)營檢討會，而不是匯報會，表功會
經(jīng)營分析會，是調(diào)整策略，優(yōu)化策略，在會上要找上個月讀的差距和根因，圍繞目標進行過程管理，各部門、體系要相互拉通，相互學習和借鑒。
經(jīng)營分析會上，對于業(yè)績指標，要深入挖掘表象背后的原因�！皹I(yè)績不達標，原因到底出在哪？”這是經(jīng)營分析會的核心議題之一。
比如，銷售下滑，是市場需求下降，還是競爭對手奪取了市場份額？
毛利下降，是成本上漲，還是產(chǎn)品定價策略失誤？
客戶流失，是產(chǎn)品質(zhì)量問題，還是服務不到位？
經(jīng)營分析會上的爭論，不僅僅只是為了確認問題，而是要追溯到數(shù)據(jù)背后的真正原因。
這要求團隊從不同維度出發(fā)，提出數(shù)據(jù)支撐的分析，甚至可以通過細分市場、客戶群體、區(qū)域表現(xiàn)等切入點，找出隱藏的核心問題。
二、主線：貫徹經(jīng)營思路
1、如果公司制定了降本增效的經(jīng)營方針，那么這個主題就要貫穿，圍繞各自的當月、當季、年度預算進度匯報，統(tǒng)一管理目標，統(tǒng)一管理語言，統(tǒng)一管理動作，統(tǒng)一經(jīng)營結(jié)果。
提升運營效率，要兼顧優(yōu)化流程與明確責任：運營效率低下，到底是流程問題還是人效問題？
低效率直接影響企業(yè)的成本和市場反應速度。
（1）流程冗長：審批鏈條是否過于復雜？流程是否存在多余環(huán)節(jié)？
（2）責任模糊：某些任務交接不清，問題頻繁發(fā)生時，是否有人負責到底？
經(jīng)營分析會上，流程優(yōu)化和責任落實是重要的議題。
企業(yè)需要明確：哪些環(huán)節(jié)可以通過技術(shù)手段或組織優(yōu)化來提升效率？同時，如何構(gòu)建清晰的責任體系，使每一位員工都能精準定位自己的角色和責任？
2、經(jīng)營思維有一條非常核心的主線，就是找到增長點，所以要深入分析客戶，深入洞察市場：我們現(xiàn)在的客戶在哪里？未來的客戶在哪里？未來的市場增量在哪里？
（1）核心客戶的貢獻度：20%的客戶貢獻了80%的收入，這些核心客戶的需求是否得到了持續(xù)滿足？
（2）新市場的開拓：開拓新市場不僅僅是進入一個新的地理區(qū)域，還可能是進入一個全新的產(chǎn)品領(lǐng)域。
（3）客戶粘性：忠誠客戶的維護成本較低，如何提高客戶的重復購買率、延長客戶生命周期？
這些問題不僅需要數(shù)據(jù)支持，更需要各部門基于一線經(jīng)驗和市場反饋的爭論與探討，從而為決策提供更具前瞻性的視角。
三、抓手：經(jīng)營分析會的核心抓手是預算，組織績效（KPI）和年度戰(zhàn)略目標
在經(jīng)營分析會上，要強調(diào)，預算就是目標，預算就是主線，預算就是基礎(chǔ)，預算就是資源。
在執(zhí)行的過程中，要考慮合規(guī)與靈活性的綜合平衡。
經(jīng)營分析會上，在討論預算超標問題的時候，要思考：到底是失控還是合理的調(diào)整？
（1）某些項目超預算，是因為實際需求超過了預期，但可能也同時為企業(yè)帶來了更多的市場機會。
（2）某些低預算執(zhí)行率的項目，可能并不是項目本身不重要，而是因為資源配置沒有及時到位。
所以，在經(jīng)營分析會上，對預算的爭論應該聚焦在：
（1）預算制定是否科學合理？
（2）執(zhí)行過程中的調(diào)整是否經(jīng)過充分論證？
（3）預算使用的效果是否達到了預期目標？
靈活性與合規(guī)性的平衡是關(guān)鍵：企業(yè)需要在穩(wěn)定性與創(chuàng)新性之間找到最佳結(jié)合點。
四、風險：未雨綢繆的智慧
風險管理是企業(yè)生存與發(fā)展的基石：最壞的情況是什么？我們是否有B計劃？
1、市場風險：行業(yè)周期性波動，政策風險等，如何提前感知并做出應對？
2、財務風險：應收賬款居高不下，現(xiàn)金流吃緊，是否已經(jīng)制定了多樣化的融資計劃？
3、內(nèi)部風險：關(guān)鍵人才流失、技術(shù)斷檔，如何確保企業(yè)在各種突發(fā)情況下仍能穩(wěn)步運作？
有效的風險管理需要各個部門從不同維度提供預警信號，并在經(jīng)營分析會上集思廣益，找到平衡短期與長期利益的最佳應對方案。
五、形式：先有框架，再有內(nèi)容
1、與會人員：集團的經(jīng)營分析會，要一把手和集團高管全程參與，其他高管不要陪會，不要浪費時間，到誰誰上，既節(jié)約時間，也避免泄露公司的關(guān)鍵經(jīng)營信息。
各部門的老大也可以帶上各部門的中層骨干（華為叫做部門ST)，真正落實干活，也是一種培養(yǎng)。
建議企業(yè)也要分層分級的開經(jīng)營分析會，從下往上開，各業(yè)務單元要把自己的經(jīng)營分析會開好，再上集團層的經(jīng)營分析會。下面經(jīng)營分析會的開法和集團的類似，每一個業(yè)務部門都是一個經(jīng)營單元。
2、角色分工：老板和EMT成員要全程在場，CFO來主導，呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，提出差距，提出質(zhì)疑，讓業(yè)務來分析差距，找到問題，找到根因。
CFO不要提不痛不癢的問題，要當惡人。
現(xiàn)場能讓業(yè)務老大們汗流浹背，說明你這個經(jīng)營分析會的質(zhì)量提高了。開完會，如果業(yè)務老大們還是嘻嘻哈哈的，會議質(zhì)量肯定差。
為什么呢？因為差距是肯定存在的，能力的提升是不斷躍升的過程，能力是逼出來的，否則能力就沒法提升。
如果業(yè)務目標非常容易達成，每個月的經(jīng)營數(shù)據(jù)都是沒有差距，說明公司年初定目標的時候就出了問題。
3、匯報角色：各業(yè)務老大的月度經(jīng)營分析會表現(xiàn)，可以列入評分，年終述職作為改善和進步的參考。
而且，上來匯報的順序要設(shè)計，干得不好的，要先上來匯報；干的好的，最后上來，甚至不上來。把經(jīng)營表現(xiàn)前20%和后20%的業(yè)務拿出來單獨曬，讓大家看到，好的是什么樣子的，不好的是什么樣子的。
要曬曬大家的羞恥心。
如果大家在會前沒有做充分的準備，上臺匯報的時候就會啰啰嗦嗦，沒有思考，沒有邏輯，而且下來了也非常淡定，不緊張，不害怕，說明這個會議的定位就錯了。
對于華為這樣的規(guī)模大的企業(yè)來說，人才眾多，所以如果有的業(yè)務老大表現(xiàn)很差，可能就只有3次機會，沒思路，不認真，三個月沒有明顯的經(jīng)營改善，就可以考慮換人了。
但是現(xiàn)在很多企業(yè)的干部梯度是明顯不夠的，所以只能通過經(jīng)營分析會“傳、幫、帶”，貫徹戰(zhàn)略意圖和老板的意志。
華為年底的述職是全球直播，有一線彈幕點評，記得15年五個產(chǎn)品線總裁，3個被現(xiàn)場轟下去，因為一線覺得太虛，講不到20分鐘被叫停的情況比比皆是。
4、先解決遺留問題，再講當期經(jīng)營數(shù)據(jù)。
上次會議開完了，會有改進計劃，這次會議開場，要先看上次改進計劃的執(zhí)行情況，先把上次的遺留問題解決掉，再開始這次的會議。
所以經(jīng)營分析會重在落實和預測，對于重大風險和關(guān)鍵事件需要重點匯報。
5、PDCA：可以依據(jù)目標，差距，策略，落實，風險和資源，下一步計劃進行串接。
管理改善就是循序漸進的PDCA過程，簡單，堅持，重復，一致。
簡單講，深度研討，重在落實，傾聽市場和客戶聲音，暴露內(nèi)部管理問題，對于跨部門問題，戰(zhàn)略實施阻點，需要深挖，打井出水，抓鐵留痕。
6、強調(diào)執(zhí)行力：好戰(zhàn)略是靠執(zhí)行出來的，簡單的事情需要立即、馬上執(zhí)行，復雜的事情需要立專項限期執(zhí)行。
7、每月打個小勝仗：日拱一卒，功不唐捐，每月解決1-2個影響業(yè)績答標的問題，不貪多求全，聚焦改善。
過_03.png "贏在執(zhí)行管理咨詢")
